喔趣：數字化轉型實踐報告，業務、管理如何抉擇？

數實融合正在從可選項，變成每個行業都要面對的必選項，制造企業也從野蠻生長逐漸步入有序的數字化世界。

出品|產業家

(資料圖片僅供參考)

2022年，疫情及經濟環境全面淬煉了各行各業，大多數能有效應用數字化持續經營的企業成為幸存者，數字化轉型成為越來越多企業關注的“焦點”。制造企業也開始布局“痛但有用”的數字化轉型之路。

一、制造大國向制造強國，任重道遠

從野蠻生長到成為國家戰略，國內制造業取得世界矚目的成績，神舟飛天、蛟龍入海、北斗組網、高鐵飛馳……

從行業期待到國家規劃，制造業數字化轉型拉滿國與國之間的期待值，而大多數制造企業的實踐數據讓更多人看到數字化轉型在“降本增效”上的價值。

我國制造業有著規模龐大、門類齊全、體系完整的優勢，但“大而不強，多而不精”的現象依然普遍存在。

如國內高端制造產業創新后勁不足，業務同質化嚴重及利潤率水平持續走低；國內人口紅利降低，國內人力成本及其他隱性成本不斷提升，國內制造產業鏈也逐步向東南亞轉移。從“制造大國”向“制造強國”的轉變之路仍任重道遠。

二、制造企業數字化轉型風格與思路

喔趣科技聯合第三方咨詢公司耗費6個月就“傳統制造業數字化轉型”進行調研，邀約多家制造企業高管進行約訪，當自帶“開源節流，提質增效”光環的數字化轉型走進企業帶來了哪些變化？

報告中的2份輕量級測試題或許能給你答案。一份用于判斷當前企業數字化轉型風格，是保守型、穩健型還是先鋒型，判斷當前企業屬于國內數字化轉型大潮中佼佼者還是追趕者。

數字化轉型風格 測試題：

在數字化轉型推動上，我們也發現企業數字化基礎、發起人、發展階段是企業數字化轉型的重要影響因素。

如在大多數企業的數字化過程中，我們發現從上到下的轉型實踐路徑，更容易推動數字化滲透到企業內外方方面面，從下到上的轉型實踐則障礙重重，而企業數字化基礎能力也會導致企業數字化轉型推行速度有所差異。

舉個例子：A、B兩家企業，A公司屬于典型傳統制造企業，無論是生產線還是管理數字化水平相對較低，而B公司屬于高精尖制造業企業，其生產線數字化水平相對較高，2家企業同時導入數字化系統，在調研中我們發現B公司轉型速度遠高于A公司。

三、數實融合，“1+1＞2”的全鏈路數字化升級

另一份則用于判斷當前企業轉型的內部驅動及挑戰，宏觀分析業務導向、管理導向、戰略導向三種導向的差異。

三大導向，各美其美。

產品為王的業務導向類企業大多數處于快速發展階段，他們偏愛追求最好的、最新的生產設備，追求最快的研發速度，以適應瞬息萬變的市場及客戶的需求。

對于重內功的管理導向類企業而言，他們更偏向服務員工，優化流程，他們追求高效地上傳下達、數據留痕、人員安排等內容，以滿足企業快速運轉。

而對于以前瞻、準確、一致為目標的戰略導向類企業，他們往往偏向對企業的宏觀把控，要業務也要管理，追求企業全鏈路數字化轉型，內部多系統并行運行。

大多數被訪企業理想中的轉型路徑是由公司戰略開始，指引企業從管理層、業務層進行數字化轉型，而實踐數據顯示則相反，大多數企業往往是因多種不確定因素而倒逼轉型，在業務與管理轉型上反復橫跳。

我們將企業看作一個木桶，產品與服務是企業的底板，業務與管理是企業的長短版，而數字化此時就像桶箍整合二者，這就是“數字化轉型木桶效應”。

管理或業務數字化轉型是企業步入某個發展階段優先級的選擇，但無論長板如何無限變長，企業終究會受短板制約，補齊短板是每家企業需要且必須做的事情，以形成企業“無懈可擊”的核心競爭力。

四、SaaS企業的數字擔當

2022年寒意尚未散去，疫情之下傳統制造企業該何去何從？

出于轉型成本及可實施性考慮，我們發現大多數制造企業在此階段選擇“修內功”，進行人力資源管理數字化轉型升級。

喔趣科技從排班、考勤、人事、薪酬、績效“3+2”配套設計方案，為企業效率改善和精細化管理夯實數字化轉型基礎，在服務中不斷升級、創新，滿足企業數智化轉型的新需求，積累經驗，形成具備喔趣科技特色的“DRMC”制造業數字化轉型解決方案。

通過實地調研，挖掘客戶真實需求，從而針對客戶需求規劃解決方案，為客戶定制需求開發并導入系統，由點及面逐步推廣。

未來，喔趣科技將繼續運用科技為制造企業提供一體化高性價比的勞動力綜合解決方案，讓制造企業從人力困擾中解放出來，專注在企業自身的發展和創新領域，為推動社會進步和發展創造價值。

關鍵詞： 實踐報告